KPI, dashboard e capacità inutilizzata

Un KPI serve solo se guida una decisione

Il numero di indicatori monitorati non dice nulla sulla qualità del controllo di gestione. Un cruscotto con trenta KPI che nessuno usa per decidere vale meno di tre indicatori letti ogni mese e collegati a un'azione concreta.

Il problema più diffuso è che molti KPI guardano solo al passato: raccontano cosa è successo, come guidare un'auto tenendo gli occhi sullo specchietto retrovisore. Utile per capire da dove si arriva, inutile per decidere la prossima curva. Selezioniamo gli indicatori partendo dalle decisioni che l'azienda deve prendere, non dai dati che è più comodo estrarre dal sistema.

Il rolling 12 mesi

Un indicatore che aiuta a superare la logica del solo consuntivo è il rolling 12 mesi: ogni mese si chiude un anno gestionale sommando gli ultimi dodici mesi disponibili, invece di aspettare la fine dell'anno solare per avere una visione annuale.

Il vantaggio è leggere il trend reale dell'azienda senza l'effetto della stagionalità o di un singolo mese anomalo che distorce il confronto. Un calo di fatturato a dicembre pesa diversamente se letto dentro un rolling che mostra la tendenza degli ultimi dodici mesi, rispetto a un confronto isolato con lo stesso mese dell'anno precedente.

Il costo della capacità inutilizzata

Nei sistemi di costing tradizionali, il costo unitario di un'ora di lavoro o di un prodotto si calcola dividendo il costo totale per le ore effettivamente prodotte. Il problema è che, se la produzione cala, le ore vuote non spariscono: si spalmano sulle ore rimaste, e il costo unitario sale. Un costo unitario più alto spinge verso prezzi più alti o verso decisioni di make-or-buy sbagliate, proprio quando servirebbe recuperare volumi.

Il metodo RCA (Resource Consumption Accounting), il livello più avanzato dell'asse predittivo del framework IFAC prima della simulazione degli scenari, calcola il costo orario sulla capacità pratica delle risorse, non su quella teorica né su quella effettivamente usata in un dato momento. Il costo della capacità inutilizzata viene isolato ed evidenziato a parte, invece di restare nascosto dentro il costo dei prodotti.

Per fare un esempio semplice, puramente didattico: pensiamo a una scuola che paga un insegnante per un monte ore fisso. Se le classi assegnate occupano solo l'80% di quel monte ore, il 20% restante è capacità disponibile ma non usata. Calcolare il costo orario sulle sole ore di lezione tenute farebbe salire artificialmente il costo di ogni lezione; separare la capacità usata da quella inutilizzata mostra invece il costo reale di una lezione e, insieme, il costo della capacità in eccesso, per decidere se e come reimpiegarla.

Tre segnali, tre decisioni diverse

Il metodo RCA separa tre segnali, ciascuno collegato a un tipo diverso di decisione. Il costo della capacità usata serve per il pricing e per calcolare la marginalità reale di prodotti e servizi. Il costo della capacità inutilizzata serve per le decisioni di struttura e di organico, perché rende visibile quanta risorsa disponibile non sta generando valore. Lo step cost, il costo del prossimo scaglione di risorsa da aggiungere per crescere, serve per le decisioni di investimento: quanto costerebbe davvero servire un volume maggiore, e da quale soglia in poi.

Dashboard leggibili, non solo belle

Costruiamo dashboard e reportistica direzionale appoggiandoci a strumenti di business intelligence dedicati, scelti in base ai sistemi già in uso in azienda. Per i grafici adottiamo la notazione IBCS (International Business Communication Standards), pensata per essere letta in pochi secondi e per ridurre gli errori di interpretazione tipici dei grafici costruiti senza uno standard: colori usati con un significato costante, confronti sempre nella stessa direzione, nessun elemento decorativo che distrae dal dato.